Article Categories
[ Show ] All [ Hide ]
Clean Language
Article Selections
[ Show ] All [ Hide ]
 
Artykuł opublikowany po raz pierwszy w CIPD COACHING AT WORK,
Cutting Edge Coaching Techniques Handbook, 13 września 2006.


Coaching z Metaforą

Penny Tompkins i James Lawley

Tłumaczenie: Bożena Pieskiewicz i Aneta Kowalska




- Czy wiesz o tym, że klienci używają metafor kilkakrotnie w ciągu minuty?

- I, że rozumują i postępują zgodnie z logiką używanych metafor?
- I to, że struktura metafory doskonale nadaje się do rozwiązywania skomplikowanych problemów i realizacji ambitnych celów?
- I, że jeśli stosujesz narzędzia „Clean” w coachingu, nie tylko chronią cię od narzucania własnych metafor, ale prowadzą również do zmian  w swiatopogladzie klienta?
- I kiedy to następuje, zmienia się  pojmowanie problemu, wzrasta umiejętność decydowania i podejmowania działań.

A jeśli to wiesz, to ten artykuł bardzo cie  zainteresuje.



Wyniki badań

W ciągu ostatnich 25-ciu lat badania wielu naukowców specjalizujących się w neuropsychologii i kognitywistyce zbiegają się i tworzą nowe spojrzenie na sposób, w jaki działa ludzki umysł. Cztery podstawowe wnioski z badań są następujące:

1. Metafora jest znacznie powszechniejsza w codziennym życiu, aniżeli sądzono dotychczas. Jest niemal niemożliwością opisanie stanów wewnętrznych, pojęć abstrakcyjnych czy kompleksowych koncepcji bez zastosowania metafory.
2. Zazwyczaj ani mówca, ani słuchacz, nie jest świadomy stosowania metafory.
3. Metafora jest czymś więcej aniżeli narzędziem lingwistycznym; jest kluczem dla pojęcia w jaki sposób ludzie myślą, pojmują świat i podejmują decyzje.
4. Metafory nie są stosowane przypadkowo. Zazwyczaj czerpane są ze świadomości w jaki sposób ludzie postrzegają swoje ciało i komunikują się z otoczeniem.
    Dzięki naszym doświadczeniom klinicznym z terapii i coachingu, opisanym w „Metaphors in Mind: Transformation through Symbolic Modelling” (Metafory w umyśle: transformacja i zmiana przez symboliczne modelowanie), dodalibyśmy cztery dodatkowe wnioski:

    5. I nawet wtedy, kiedy ktoś używa zwykłych, stereotypowych powiedzeń metaforycznych, dzięki neutralnym pytaniom „clean” zadawanych przez coacha, każdy rozpozna tylko jemu znajomy, idiosynkretyczny sens.
    6. Metafory, których dana osoba zwykle używa, mają spójną logikę i odzwierciedlają sposób w jaki pojmuje świat i na tej podstawie działa.
    7. Gdy ta osoba przyjmuje odmienną perspektywę metaforyczną, następują logiczne skutki w zmianie zachowań będących konsekwencją zmiany metafory.
    8. Kiedy życiowa metafora ulega zmianie, zmienia się spojrzenie na świat, sposób podejmowania decyzji oraz działań.

    Czym jest metafora?

    Kiedy językoznawca George Lakoff i filozof Mark Johnson wydali w roku 1980 artykuł pod tytułem „Metaphors We Live By” (Metafory w których żyjemy) zapoczątkowali nim przewrót w dziedzinie kognitywistyki i lingwistyki. Napisali:
    „Istotą metafory jest zrozumienie i postrzeganie jednej rzeczy za pomocą innej”.
    Ta definicja podoba nam się z następujących powodów:

    • Uznaje ona, że metafora oddaje istotę danego doświadczenia. Na przykład, kiedy nasz klient powiedział: „podejmowanie decyzji jest jak chodzenie do dentysty”, powód dlaczego zwleka z ich podejmowaniem stał się natychmiast oczywisty
    • Definicja ta uznaje metaforę za aktywny proces stanowiący klucz do zrozumienia samego siebie, innych ludzi, a także świata, który nas otacza.
    • Metafora nie musi się ograniczać do sformułowań werbalnych. Według nas, metaforą może być jakakolwiek rzecz, mająca symboliczne znaczenie dla danej osoby. Niewerbalne zachowanie, rysunek, logo, budynek itd.

    Innymi słowy, cokolwiek dana osoba mówi, widzi, słyszy, czuje bądź robi, jak również to, co sobie wyobraża, może zostać wyrażone i zrozumiane za pośrednictwem metafory.

    Kluczową sprawą jest uzmysłowienie sobie, że metafora nie jest tylko przypadkowym wypadem w świat języka przenośni, ale fundamentalnym czynnikiem w codziennym procesie poznawczym. Lakoff i Johnson mówią:
    „We wszystkich aspektach życia opisujemy naszą rzeczywistość poprzez metafory, a następnie przystępujemy do działania w oparciu o metafory. Wyciągamy wnioski, określamy cele, podejmujemy wyzwania, planujemy działania, a wszystko w oparciu o to, w jaki sposób częściowo strukturalizujemy nasze doświadczenia, świadomie i nieświadomie, poprzez metafory.”
    Prawdopodobnie nie tego uczono cię w szkole na temat metafory. Zoltan Kovecses porównał tradycyjne i nowe podejście do metafory lingwistyki kognitywnej:





    Andrew Ortony wyodrębnił trzy cechy charakterystyczne dla metafor, które stanowią o ich użyteczności: żywotność, spójność i ekspresja. Krótko mówiąc, metafora niesie znaczny ładunek abstrakcji oraz informacji nienamacalnej w postaci zwartego i łatwego do zapamiętania pakietu.


    Ponadto istnieje czwarta cecha charakterystyczna, która w największym stopniu decyduje o tym, czy pozostajemy tacy sami, czy też zmieniamy się i uczymy. Metafora uwypukla niektóre aspekty danego doświadczenia pozostawiając jednocześnie pozostałe aspekty w tle. Dlatego jest ona źródłem twórczości, a jednocześnie ogranicza nasz sposób myślenia do tego, co ma sens w ramach metafory. Wpływa to na znaczenie i wagę, jaką przywiązujemy do pierwotnego doświadczenia, sposób w jaki pasuje ono do pozostałych doświadczeń a także działań, jakie podejmujemy w ich wyniku. Przykładowo ludzie wynaleźli komputery, aby wspomagały ich w pracy, jakiej nie może wykonać nasz mózg. Dziś wielu ludzi uważa, że umysł jest rodzajem komputera. Oznacza to, że nasz mózg postrzegamy jako „procesor informacji”, który korzysta z „programów” dzięki składnikom wyjściowym oraz produktom finalnym. Myślenie to pozwoliło badaczom poznawczym sformułować swoje idee, ale nadmierne poleganie na tej metaforze oznacza, że inne sposoby postrzegania umysłu (np. postulujące istnienie żywego organizmu, który adaptuje się do otoczenia) są niedoceniane.

    Zoltan Kovecses przestudiował większość słowników metaforycznych oraz literaturę badawczą na temat metafory konceptualnej, aby stwierdzić w sposób ilościowy, które źródła stosowane są najczęściej jako podstawa metafory w codziennym życiu. Stwierdził, że sześć najczęściej używanych źródeł, to:

    • Ludzkie ciało (włączając w to zdrowie i choroby)
    • Istoty żywe (np. zwierzęta, rośliny)
    • Wyroby wytworzone przez ludzi (np. budynki, maszyny, narzędzia)
    • Ludzkie działania (np. gry, sport, wojna, pieniądze, kuchnia, jedzenie)
    • Środowisko (np. upał, zimno, światło, ciemność)
    • Fizyka (np. przestrzeń, siły, ruch, kierunek)
    Następujące zdania ilustrują jak wiele metafor można czerpać z jednego tylko z tych źródeł – roślinności:

    Nasza firma rośnie.
    Muszą przyciąć (zredukować) personel.
    Pracuję dla mało popularnej gałęzi przemysłu.
    W firmie zakorzeniony jest konserwatywny sposób myślenia.
    Nasze inwestycje kapitałowe zaczynają przynosić owoce.
    Mamy teraz do czynienia z kwitnącym czarnym rynkiem oprogramowania komputerowego.
    Jego biznes zakwitł kiedy otworzono nową drogę.
    Pracodawcy zbierają żniwo z taniej siły roboczej.(sic!!!)
    Ziarno zasiane w nowej kampanii marketingowej zaczyna przynosić plony.

    Quizz

    Czy możesz wskazać metafory w poniższych zdaniach i dodatkowo – jeśli chcesz – ich źródła (odpowiedzi na końcu artykułu)?
    a. Potrzebuję nowego narzędzia do mojego warsztatu.
    b. Jesteśmy miażdżeni ciężarem legislacji.
    c. Przyszłość jest jasna, przyszłość to Orange (pomarańcz).
    d. Musimy bronić naszego udziału w rynku.
    e. Przechodzimy przez burzliwy okres.
    f. Musimy zbudować nowy plan.
    g. Nie mogę przetrawić wszystkich faktów.
    h. Nowe pomysły kiełkują w całej firmie.
    i. Dyrekcja musi iść naprzód jeśli nie chce pozostać w tyle.
    j. Nasze wartości leżą w sercu tej firmy.
    k. Dzięki nam narodziła się nowa generacja produktów.
    l. W obliczu działań konkurencji schowaliśmy głowę w piasek.

    Metafory oczywiste ( Explicit) i ukryte (Implicit)

    Peter Hain, sekretarz ds. Irlandii Północnej, opisał swoją frustrację wynikającą z powolnych postępów negocjacji w sprawie decentralizacji władzy mówiąc: „Dla niektórych polityków z Irlandii Północnej migoczące światełko w końcu tunelu jest tak przerażające, że chcą wydłużyć tunel”. (The Guardian, 14 July 2006). Możemy z łatwością rozpoznać w tym zdaniu metaforę oczywistą. Mimo to tzw. metafory oczywiste stanowią jedynie maleńki ułamek metafor stosowanych w codziennym życiu. „Kluczem” do rozpoznania najczęściej nieświadomych metafor ukrytych jest zauważenie, że rozmowy są „zaśmiecane” metaforami. W zasadzie „trudno” jest „zestawić” „zwyczajne” zdanie nie zawierające „ukrytej” metafory. Zwróć uwagę:
    Jesteśmy w punkcie zwrotnym jeśli chodzi o ten projekt.
    Zaczęła szybko podnosić firmę.
    Muszę nauczyć się kontrolować swoje emocje.
    Chcę odbudować jego zaufanie.
    Zdania te nie są metaforyczne w sposób oczywisty, dopóki nie przyjrzymy się z bliska 'punktowi zwrotnemu', 'podnoszeniu', 'kontroli' i 'odbudowie'. Są to metafory ukryte ponieważ ich metaforyczny charakter ubrany jest w zwyczajność i powszedniość. Można ustalić czy zdanie zawiera metaforę poprzez zadanie sobie pytania, czy dana osoba opisuje coś co rzeczywiście robi, czy też to, jak to wygląda w jej mniemaniu. Powyższy mówca nie mówi, że chce „odbudować” zaufanie w sposób w jaki „odbudowuje” się dom; chodzi raczej o koncepcję budowania zaufania cegiełka po cegiełce, aż do ukończenia tego procesu i powstania solidnej struktury. Kiedy zaczniesz rozpoznawać metafory ukryte, będziesz je zauważał wszędzie.

    „W czasach kiedy inwestycje biznesowe są duszone przez rosnące podatki oraz astronomicznie wysokie ceny energii, dodatkowy ciężar skaczących składek emerytalnych zagraża zdolności brytyjskich firm do inwestowania w przyszłe stanowiska pracy i rozwój.”

    (John Cridland, wiceprezes CBI, The Independent, 17 July 2006)

    Metafory organizacji

    Gareth Morgan podkreślił wagę metafory w świecie biznesu. Główna teza jego książki, pod tytułem „Obrazy organizacji” (Images of Organization, wyd. PWN 1997), jest następująca:
    Teorie organizacji i zarządzania bazują na ukrytych obrazach i metaforach, które nakłaniają nas do postrzegania, rozumienia i wyobrażenia danych sytuacji w sposób wycinkowy. Metafory pozwalają na wgląd, ale jednocześnie zniekształcają. Posiadają mocne strony, ale i ograniczenia. Poprzez tworzenie sposobów postrzegania tworzą sposoby na niepostrzeganie. Stąd nie istnieje jedna jedyna teoria lub metafora dająca słuszne stanowisko. Nie istnieje „słuszna teoria” dająca szkielet wszystkiemu, co tworzymy.
    Weźmy na przykład powszechną metaforę mówiącą, iż organizacja jest jak maszyna. Siłą napędową jest tu skuteczność. Kiedy wszystko jest w porządku: firma pracuje jak w zegarku, dobrze naoliwiony silnik albo taśma produkcyjna. Kiedy natomiast sprawy nie mają się najlepiej załamuje się komunikacja, co wymaga naprawy ponieważ w działaniach leży klucz. Musimy poznać operację od podszewki i zadziałać w momencie najbardziej decydującym. Jeśli będziemy postrzegać ludzi jako koła zębate mechanizmu, stworzymy działy zasobów ludzkich, dokonamy alokacji siły roboczej i zwiększymy zatrudnienie aby wypełnić braki . A kiedy nadejdzie czas zmian, przeprojektujemy procesy.

    Gareth Morgan pisze: „Jednym z podstawowych problemów współczesnego zarządzania jest mechaniczny sposób myślenia zakorzeniony w naszym codziennym postrzeganiu organizacji, utrudniający organizowanie w jakikolwiek inny sposób.” Aby otworzyć się na inne myślenie musimy zrobić trzy rzeczy:

    1. Uświadomić sobie, że wiele utartych pojęć dotyczących organizacji i zarządzania opiera się na niewielkiej liczbie uznanych za pewnik obrazów i metafor.
    2. Poszukać alternatywnych metafor celem stworzenia nowych sposobów myślenia o organizacji.
    3. Stosować metaforę do analizy i diagnozy problemów oraz ulepszania zarządzania i projektowania organizacji.

    Przesłaniem drugiej książki Garetha Morgana pod tytułem „Imaginization” (‘Wyobraźnia), jest to, iż „wyzwanie stojące przed współczesnym menadżerem powinno zostać podjęte poprzez zastosowanie metafory: poszukiwanie odpowiednich sposobów postrzegania, pojmowania i tworzenia sytuacji, z którymi mają do czynienia.” Nie jest to przypadkowe narzędzie, którym miło byłoby dysponować, ale niezbędna umiejętność. Czy masz tego świadomość, czy nie, ty i wszyscy wokół ciebie przez cały czas stosują metafory, a także w oparciu o te metafory podejmują decyzje. Proces nazywany modelowaniem symbolicznym jest doskonale przystosowany do pracy z metaforą w ramach coachingu.


    Jako wkład do coachingu należy wymienić wybitną pracę autorstwa Penny Tompkins i Jamesa Lawleya. Opierając się na „Czystym języku” i koncentrując na metaforach klientów, modelowanie symboliczne proponuje zespół skutecznych narzędzi do zmiany i rozwoju osobowego nastawionego na osiąganie celów.
    Angus McLeod, Ph.D, autor książki pod tytułem
    “Performance Coaching: The Handbook for Managers, HR Professionals and Coaches”.



    Modelowanie symboliczne
    (Symbolic Modelling)

    Modelowanie symboliczne powstało w oparciu o pięcioletnie badania i obserwacje Davida Grove’a, jednego z najbardziej innowacyjnych psychoterapeutów na świecie. Napisaliśmy „Metaphors in Mind: Transformation through Symbolic Modelling” (Metafory w umyśle: Transformacyjne zmiany dzięki modelowaniu symbolicznemu), aby sposób w jaki David Grove używał „czystego języka” stał się powszechnie znany, nie tylko w obrębie społeczności terapeutycznej, ale również wśród ludzi zainteresowanych metaforą w innych środowiskach, biznesie, organizacjach społecznych, edukacji i zdrowia.


    Clean Language (Czysty język)

    Jako coach nie możesz pracować z metaforą podobnie jak robisz to używając codziennego języka lub pojęć abstrakcyjnych. Wiele zwyczajnych pytań nie nadaje się aby posłużyć się nimi do metafory. I tak, kiedy klient mówi na przykład: „Nienawidzę podejmowania decyzji, to jak chodzenie do dentysty.” A coach mu odpowiada: „Tak, rozumiem, a kto jest twoim dentystą?”

    W latach 80-tych David Grove odkrył, że kiedy pytał swoich klientów o metafory używając ich słów, pozostawali w obrębie metafory, a po pewnym czasie ich postrzeganie problemów zaczynało się zmieniać. Pozwoliło mu to na stworzenie „czystego języka”, metody zadawania prostych pytań dotyczących metafor klienta, które ich nie zniekształcają, ani nie wypaczają.

    Kiedy ktoś mówi: „W tej firmie trzeba walić głową w mur" zakładamy, że metafora jest wiernym opisem jego doświadczenia. I pytając – jakiego rodzaju jest ten mur?; gdzie on jest?; co stało się zanim zaczął walić głową, i co stanie się potem? - dopasowujemy się do tego, czego doświadcza dana osoba. Zastosowaliśmy tylko cztery z dwunastu pytań z zestawu „czysty język”.

    Dwanaście podstawowych pytań „czystego języka”:

    • Pytania służące do rozwinięcia metafory
    I co jeszcze o tym [X]*?
    I jakiego rodzaju [X] jest ten [X]?
    I gdzie jest [X]? I gdzie to [X] mniej więcej jest?
    I to [X] jest jak co?
    I czy [X] ma/może mieć związek z [Y]*?
    I gdy/podczas kiedy [X] co się dzieje z [Y]?

    • Pytania do poruszania się w czasie
    I co się dzieje tuż przedtem [X]?
    I co się wtedy dzieje? I co się dzieje potem?
    I skąd się bierze/pochodzi [X]?

    • Pytania o wyjawienie intencji
    I co [X] chciałby, aby się stało?
    I czego potrzeba aby spełnić [zamiar X]?
    I czy [X] może spełnić [zamiar X]?
    *[x, y], to dokładnie przytaczane słowa klienta


    Choć możesz wymyślić inne pytania, niezwykle jest to, jak wiele można dokonać dzięki wyłącznie tym dwunastu pytaniom. Przeprowadziliśmy wiele sesji coachingowych w oparciu o tylko te dwanaście pytań. Pytania „czystego języka” są wyjątkowe pod tym względem, że stosowane łącznie jedne za drugimi powodują, iż klient podaje jedynie własne ich zrozumienie. Nie reformułują ani nie sugerują. Z tego powodu „czyste pytania” mogą być stosowane w nieograniczonej liczbie okoliczności – do rozwiązywania problemów, planowania, tworzenia nowych pomysłów, a także jako metoda badań i przeprowadzania wywiadów.

    Poniższy dialog krótko obrazuje podstawy „czystego języka”. „Czyste pytania” są „czyste” ponieważ coach uważnie pyta klienta o metafory przytaczając jego własne słowa i nie wprowadza żadnych własnych metafor. Menadżer (M) jest prowadzony przez coacha (C).
    (Uwaga: kolor niebieski używany jest celem podkreślenia formatu podstawowych pytań „czystego języka”)


    C: I co chciałbyś, aby się to stało?
    M: Chcę zrozumieć dlaczego nasza firma nie odnosi już sukcesów.
    C: I kiedy chcesz zrozumieć dlaczego wasza firma nie odnosi już sukcesów, wasza firma jest, jak co?
    M: Można powiedzieć, że jest jak maszyna.
    C: I jakiego rodzaju jest ta maszyna?
    M: [Przerwa] Sądzę, że jest jak kombajn zbożowy.
    C: I co jeszcze o tym kombajnie zbożowym, którym jest wasza firma?
    M: Jest wielofunkcyjny z wymienialnymi podzespołami w zależności od rodzaju plonu.
    C: I czy jeszcze coś o tej wielofunkcyjności i wymienialności podzespołów?
    M: Ważny jest czas. Zbyt wcześnie lub zbyt późno nie masz szans. Niekorzystny jest zbiór plonów zanim dojrzeją.
    C: I co się wtedy dzieje?
    M: Ponownie przechodzimy przez cały cykl.
    C: I skąd bierze się ten cykl?
    M: To naturalna kolej rzeczy. [Przerwa] Tak to jest. Musimy wdrożyć nowo przyjętych pracowników w naturalny cykl. Próbują przyśpieszyć sprawy albo za wcześnie się poddają. Gdyby znali naturę cyklu…

    Od bomby do batuty

    Następny przykład ilustruje, w jaki sposób metafory klienta mogą pokierować całą serią. Początkowa sesja coachingowa z menadżerem w międzynarodowej firmie wykazała, że chciał on „zachować pozycję wobec agresywnych senior menadżerów”. " Kiedy ja (James Lawley) słuchałem, jak klient opisywał swoją pracę, zanotowałem kilka jego metafor: „muszę bronić moich ludzi”, „wybuchłem”, „zostałem złapany w zasadzkę”, „ich metoda to musztra i atak”, „oddziały się wykruszają”, „dowódca oddziału wziął mnie na potyczkę słowną”, „mogę to stracić w ogniu walki”.

    Kiedy spojrzymy na te metafory łącznie, łatwo zauważymy jaka metafora kryje się za słowami tego menadżera: „praca to walka”.

    Kiedy powtórzyłem mu jego słowa, stwierdził iż jest „w szoku pourazowym” i wtedy się roześmialiśmy. Spytałem go: a skąd pobyt „w ogniu walki?”. Natychmiast odpowiedział: „żeby wygrać musisz bronić swojego terytorium". Wtedy zapytałem: „a kiedy musisz bronić swojego terytorium żeby wygrać, co chciałbyś, żeby się stało?" Na jego twarzy pojawiły się ślady emocji, po czym potrząsnął głową i powiedział: „Chciałbym nie musieć się bronić". Poczekałem kilka chwil zanim będzie gotowy na następne pytanie. „A kiedy nie musisz się bronić… co wtedy się dzieje?”

    Po wypróbowaniu i odrzuceniu idei drużyny sportowej, zdecydował się na orkiestrę. Opracowaliśmy pożądaną dla niego metaforę używając „czystego języka”.

    Menadżer ten przyznał, że postrzeganie przez niego pracy jako pola walki miało znaczący wpływ na sposób, w jaki zwracał się do współpracowników, zwłaszcza tych „na wyższych stopniach dowodzenia”. Przez następnych kilka miesięcy udało mu się stopniowo zmienić swoje zachowanie w taki sposób, aby bardziej dopasować się do metafory orkiestry. Nowej metafory użył do pomiaru zachowania swojego i innych. Czy działam jak członek orkiestry? Kiedy gram pierwsze skrzypce, a kiedy na trójkącie? Czy kiedy przewodniczę spotkaniu, to gramy wszyscy tę samą melodię i czy odpowiednio dyryguję? I – co najciekawsze – wyżsi rangą menadżerowie zaczęli w stosunku do niego postępować inaczej.

    © 2006 Penny Tompkins i James Lawley


    Odpowiedzi na QUIZZ:
    a. Potrzebuję nowego narzędzia do mojego warsztatu.
    b. Jesteśmy miażdżeni ciężarem legislacji.
    c. Przyszłość jest jasna, przyszłość to Orange (pomarańcz).
    d. Musimy bronić naszego udziału w rynku.
    e. Przechodzimy przez burzliwy okres.
    f. Musimy zbudować nowy plan.
    g. Nie mogę przetrawić wszystkich faktów.
    h. Nowe pomysły kiełkują w całej firmie.
    i. Dyrekcja musi iść naprzód jeśli nie chce pozostać w tyle.
    j. Nasze wartości leżą w sercu tej firmy.
    k. Dzięki nam narodziła się nowa generacja produktów.
    l. W obliczu działań konkurencji schowaliśmy głowę w piasek.

    Penny Tompkins i James Lawley są psychoterapeutami UKCP, wykonują zawód coach'a i są trenerami NLP.Ich ksiązka, Metaphors in Mind: Transformation through Symbolic Modelling, stanowi przewodnik używania metafor i Clean Language Davida Grove'a.

    Jest także dostępna transkrypcja ich terapeutycznego treningu na video: A Strange and Strong Sensation.

    Click here to contact Penny Tompkins and James Lawley @ The Developing Company.

    Bozena Pieśkiewicz, trener NLP, coach i psycho-terapeuta, stosuje metodę Clean Language w praktyce zawodowej i prowadziszkoleniaw jezykufrancuskim i polskim www.cleancoaching.pl

    Janka Smith, konsultant i coach, współpracuje z nią w treningach dla menedżerów.

    Penny Tompkins & James Lawley
    Penny and James are supervising neurolinguistic psychotherapists – registered with the United Kingdom Council for Psychotherapy since 1993 – coaches in business, certified NLP trainers, and founders of The Developing Company.

    They have provided consultancy to organisations as diverse as GlaxoSmithKline, Yale University Child Study Center, NASA Goddard Space Center and the Findhorn Spiritual Community in Northern Scotland.


    Their book,
    Metaphors in Mind
    was the first comprehensive guide to Symbolic Modelling using the Clean Language of David Grove. An annotated training DVD, A Strange and Strong Sensation demonstrates their work in a live session. They have published over 200 articles and blogs freely available on their website: cleanlanguage.co.uk
     
    Other related articles
    Article Series
    This article is part 2 of a 2 part series. Other articles in this series are shown below:
    1. Mniej to Więcej ... Sztuka stosowania 'Clean Language'
    2. Coaching z Metafora
    Comments
     »  Home  »  Worldwide  »  Polish  »  Coaching z Metafora
    Article Options

    Online
    Clean Language
    &
    Symbolic Modelling
    programme

    launching soon...
    view all featured events